Agiles Lernen

 

 

light at the end of the tunnel

 

 

 

 

 

Es entwickeln sich „ganz plötzlich“ Menschen, die Verantwortung übernehmen wollen und können. 

Wir verfolgen das Prinzip Eigenverantwortung – und dies nicht nur beim Chef

In der theoretischen Führung ist man sich darüber sicherlich einig: Arbeitswelten befinden sich schon seit geraumer Zeit in einem Umbruch hin zu immer höherer Komplexität. Mitarbeiter sollen und müssen deshalb mehr Eigenverantwortung tragen und in „bereichsübergreifenden“ Prozessen arbeiten. Damit einher geht auch eine gänzlich veränderte Führungskultur - von Weisung und Kontrolle hin zu Coaching. 

Die Anzahl derer denen Verantwortung und Coaching Fähigkeiten auf den Leib geschnitten sind, sind bisher eher gering. Wie schaffen wir es also „ein mehr“ an solchen Kompetenzen auf „ein mehr“ an Menschen im Unternehmen zu verteilen?

Die Personalentwicklung im engeren Sinne würde entsprechende Seminare auswählen und die Mitarbeiter dorthin schicken. Aber was erreicht ein solches Seminar? Sicherlich wird etwas gelernt, lernpsychologisch aber eher im Sinne eines Verbesserungslernens kurzfristiger Art. 

Deshalb verfolgen wir für unsere Kunden den Ansatz eines Erneuerungslernens langfristiger Natur. Denn kontinuierliches Erneuerungslernen führt zur Agilität, und zwar nicht nur einzelner Menschen im Unternehmen, sondern auch der Organisation an sich. Anstatt dem typischen Single Loop Lernen in Seminaren, schaffen wir in Organisationen „Lernumgebungen“, bei denen organisationales Lernen nach dem Prinzip des Mehrfach Loops stattfindet. Nicht umsonst breiten sich mit großer Geschwindigkeit aktuell agile Arbeitsmethoden aus und die ursprünglich nur in der IT eingesetzten Vorgehensmodelle wie Scrum werden auf andere Organisations-und Arbeitsbereiche angepasst. 

Denn egal ob ein Unternehmen eine klassische Aufbauorganisation hat oder auch Projekt- und Prozessorganisationen etabliert sind, in allen Organisationsformen kommt es bei der Leistungserbringung zu ineffizienten oder gar ineffektiven Handeln. Dies liegt im Wesentlichen an fehlenden Kompetenzentwicklungen. Kompetenz  umfasst dabei nicht nur die fachliche Kompetenz, sondern auch Schlüsselqualifikationen, die im Bereich der Persönlichkeit und Methoden liegen. Hätten alle Mitarbeiter einen hohen Reifegrad in der Entwicklung dieser Kompetenzen erreicht, käme es wohl kaum zu den in Organisationen häufig vorzufindenden Phänomen der „ausgeprägten Passivität“, wenn es um die Übernahme von Verantwortung geht.
 

Eine agile Lernkultur entwickelt Schlüsselqualifikationen: Entscheidungs-, Kommunikations-  und Problemlösfähigkeit sowie Flexibilität

Bei der Anwendung agiler Lern- und Arbeitsmethoden werden genau diese Kompetenzen entwickelt: Entscheidungsfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Problemlösfähigkeit und Flexibilität. 

Die Zusammenarbeit findet dabei stets im Kontext der Unternehmensstrategie, der Organisationslogik sowie der Unternehmenswerte statt. Es entwickelt sich somit etwas ganz wertvolles, was in keinem Seminar vermittelt werden kann: 

  • Die persönliche Identifikation mit der Strategie, der Struktur und der Kultur des Unternehmens und

  • es entwickeln sich „ganz plötzlich“ Menschen, die Verantwortung übernehmen wollen und können.  

 

Agile Arbeits- und Lernmethoden lassen sich zudem problemlos in den Arbeitsalltag integrieren. Egal ob es um Entwicklungsprojekte, die Umsetzung von Organisationsprojekten, Qualitäts- und Fehlervermeidungsmethoden, die Neukundenakquise, Strategieumsetzung oder Optimierungsprojekte im Controlling geht.  

Unsere Prinzipien beim Einsatz agiler Lern- und Arbeitsmethoden:

  • Gruppendynamische Prozesse mit Rollenverständnis
  • Handeln und Verhalten in Reflexion der Unternehmensstrategie, Organisationslogik und Unternehmenskultur
  • Lernen von und mit einander
  • Umsetzbare Arbeitspakete
  • Selbstorganisation
  • Transparenz
  • Ziel- und Ergebnisorientierung
  • Visualisierung
  • Eskalation

 

Unsere agilen Methoden, aus denen die je nach Anforderung auch entsprechende Bausteine anwendbar und kombinierbar sind:

  • Agiles Projektmanagement: Befähigung von Menschen zur adaptiven Planung, schnellen Abstimmung und flexiblen Anpassung.

  • Scrum: Form des agilen Projektmanagements bei denen Projektmitarbeiter unterschiedliche Rollen einnehmen. Projektaufgaben ergeben sich aus den Kundenanforderungen. Dies können externe, aber auch interne Kundenanforderungen sein. Da sich das Team bei den täglichen Projektbesprechungen um seine gemeinsamen Aufgaben – die visualisiert sind - versammelt, hat sich für diese Methode der Begriff Scrum (=Gedränge) etabliert.

  • Kanban: Schaffen von Transparenz durch die dynamische Visualisierung des „Arbeitsflusses“, „Arbeitsfortschrittes“ und des „Eskalations- und Lösungsmanagements von Hindernissen“

  • Transaktionale Kommunikation: Verstehen und Verändern von Denk- und Kommunikationsmustern durch entsprechende Kommunikationstrainings

  • Agiles Prozessmanagement: Befähigung von Menschen zum selbst organisierten Handeln, so dass sie in kleinen aber beständigen Schritten notwendigen Wandel und Optimierungen herbeiführen, gestalten und umsetzen können 

 

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